什么样的薪酬体系比较合理？

1. 什么样的薪酬体系比较合理？

企业最好的薪酬体系，必须有这15个方面，做全了不愁没发展！

2. 怎么样才能做好薪酬管理体系？

一、明确企业的战略定位，形成与企业战略相匹配的薪酬战略
企业战略是基于企业优势、劣势、机会、威胁分析等基础上制定的扬长避短或是扬长补短等发展的目标及相关举措，各业务层面的战略则围绕实现企业战略分解制定。
二、科学合理的设计薪酬管理体系
1、建立完善的薪酬管理制度
无论在什么企业，薪酬都是一个敏感的问题，是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此必须科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时有体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。
2、采用科学的薪酬技术
薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。
3、注重薪酬管理体系可操作性、灵活性
在制定薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
4、注重薪酬管理体系的可承受性、适应性
企业在确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，必须做好薪酬预算工作，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。但是薪酬管理体系具有一定的灵活性。
三、确定企业的薪酬理念与薪酬管理策略
员工关注薪酬，并不意味着薪酬只是员工从业、择业唯一因素。企业文化和企业的薪酬文化有着密切的关系，优秀的企业文化为企业的发展提供长久深厚的发展动力，也引导着企业人力资源开发，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的主观能动性。因而，企业的薪酬体系设计要体现企业文化的价值诉求，并据此设计企业的薪酬理念，发挥薪酬文化的软约束和软激励作用，使员工能够从内心感受到一种价值观，认识到岗位是其施展才华的舞台，工作是承担个人责任的行为，要在工作中创造价值并获取回报。薪酬理念和薪酬机制和制度建设，推进薪酬理念的落地，才能引导员工自觉约束自己行为，是自己的行为更为职业化。如果不注重薪酬文化的建设，再好的薪酬体系也无法完全发挥起作用，甚至会产生相互攀比的副作用。
此外，科学合理的薪酬体系设计还取决于科学有效的管理策略。因而，赋能咨询公司在建立薪酬管理体系时，会将上述管理策略的要求融合于企业管理制度、设计出发点之中，更好的完全发挥薪酬的激励作用。

3. 怎么设置有竞争力的薪酬体系？

　　如何开发有竞争力的薪酬体系

　　有竞争力的薪酬体系是每个企业都追求的，要想开发出有竞争力的薪酬体系，必须思考清楚两个问题：第一、薪酬体系有竞争力的标志是什么？第二、如何设计有竞争力的薪酬体系。我就围绕这两个问题来谈一谈。

　　1、两条曲线、三种策略、五个影响因素

　　我们先看一个基础性的东西，市场工资率曲线和收入政策曲线。（见下图）


　　薪酬调查后会得到一个曲线——市场工资率曲线，市场工资率曲线是以市场为基准的反映市场工资水平与职位对应关系的曲线。还有一条曲线是收入政策曲线，是企业实际支付的曲线。收入政策曲线与市场工资率曲线有三种不同关系：（1）收入政策曲线高于市场工资率曲线，代表薪酬支付的领导策略——leading strategy。（2）市场工资率曲线与收入政策曲线重叠，代表薪酬支付的匹配策略——matching strategy。（3）收入政策曲线低于市场工资率曲线，代表薪酬支付的滞后策略——lagging strategy。

　　要开发有竞争力的薪酬体系，首先要回答的问题是企业要采取什么样的薪酬支付策略，是领导型、匹配型还是滞后型？应该采取哪种策略，取决于对以下五个问题的思考：

　　（1）企业的竞争策略。按照波特的说法，竞争策略分为三种：聚焦策略、差异化策略和低成本策略。三种不同竞争策略下对应的薪酬支付政策是不一样的。低成本策略下一般是采用匹配或滞后的薪酬支付策略，薪酬不会太高；聚焦策略下，关键人才薪酬比较高，一般人员薪酬比较低；差异化策略下，品牌建设人员和营销人员的工资比较高，其他人员的工资不会高。因此，一个企业采取什么样的薪酬支付策略首先取决于该企业的竞争策略。

　　（2）企业的发展阶段。人力资源战略研究分为两个阶段：匹配阶段和资源基础观。在匹配阶段有个最著名的说法是“人力资源有两个匹配”，纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指的是战略、组织、人力资源相匹配；横向匹配指的是所有人力资源板块之间相匹配。薪酬支付策略要跟企业的发展阶段相匹配，理论上说是纵向匹配的一个分支。企业发展阶段分为萌芽期、成长期、成熟期和老化期。根据美国《薪酬手册》上的说法，企业在萌芽期，基础工资一般比较低，奖金是有竞争力的，福利和津贴都比较低，长期激励按这本书上的说法要高，但中国企业刚好相反，企业刚刚萌芽的时候，长期激励一般员工都不相信。但在美国就例外，亚马逊就是刚开始许诺给期权。我看过一本书叫《微软的秘密》，讲微软是怎么做成功的，写早期微软的发展过程，是一位教授写的，这本书里有个说法是微软怎么招聘人的，比尔盖茨招聘人的时候定的标准是：第一个标准是工作狂，第二是不能要太高的价钱，要接受较低的工资，愿意奉献，这个东西不容易做，第三条是要有创新。你们看第一条和第二条组合在一起是招不到人的，但是微软招了很多优秀的人，最后我用一个概念把这种现象表达出来叫“招聘的自信”，就是每个企业都能找到一帮跟他价值观相同的人。成长期，企业迅速增长的这个阶段，所有的东西都是有竞争力的。就是compa>1【compa全称comp-ratio，是指公司平均工资除以市场的平均工资，有很多类型，比如一个职位的comp-ratio，一个年龄段的comp-ratio，是一个平均值，检验我们的工资水平和市场水平的竞争力关系】，市场工资率曲线低于收入政策曲线。成熟期，基本工资高，因为企业比较稳定了，短期奖金比较高，长期奖金、福利和津贴都是有竞争力。竞争力和高的区别，我的理解是高应该是远远高于竞争力的，大比例的。老化期，基本工资、福利和津贴是高的，但奖金和长期激励是低的，这个阶段员工都不愿意接受奖金了。不管他说的对不对，我想说明薪酬支付策略取决于发展阶段，一定要与发展阶段相匹配。

　　（3）企业的支付能力。支付能力取决于两个方面：一个是资本的定位，另一个是盈利的高低。一般来说，每个企业都要留有余地，只有支付能力很强的企业才会考虑用很高的薪酬水平。

　　（4）劳动力市场的竞争状态。当劳动力市场上某一类人员非常紧俏的时候，必须用较高的工资去吸纳他们。当劳动力市场供过于求，企业可以用较低的工资水平，就像现在大学毕业生就比较麻烦。很多年前，我就讲过美国人的说法，上大学是否值得？上大学要投资很多钱，出来找不到工作，最后算下来，大学教育从人力资本投资的角度说，有段时间是收益率非常低的。现在中国也出了这个问题。大学生的工资水平在下降，对这类人最多是采取匹配的工资策略，或者是滞后的工资策略。

　　（5）企业的薪酬支付理念。从西方发展历史来讲，薪酬支付理念两个最重要：高工资导致高效率。马歇尔说的是最贵的劳动力是最便宜的，第一你出了很高的价钱，吸纳了最好的劳动力，第二你支付了更高的价钱，会得到更高的回报，这样算下来是最便宜的。还有一个理念是低工资高效率，通过很低的成本和很好管理，最后能够产生高效率。哈佛大学有篇文章：《关于奖金的十大文化》，讲的就是这个理念。我做企业的话，我相信第一个理念，高工资会有高效率。但是不同的人会有不同的看法。

　　这是五大薪酬策略的影响因素。

　　2、薪酬体系竞争力的衡量标准

　　薪酬体系的竞争力有三种评估方法：

　　（1）comp-ratio指标。这个指标可以用在很多类型上面，比如职位类型、年龄类型等，可以从多个角度看这个指标，这是衡量薪酬竞争力的最重要的指标。

　　（2）薪酬增长幅度。跟竞争对手比较薪酬增长幅度，目前美国的薪酬增长每年在3%左右，中国的薪酬增长每年在10%，如果这个数据是正确的话，其他条件不考虑，就从薪酬增长幅度来看，中国的薪酬体系是有竞争力的。在中国，哪些行业薪酬增长较快？哪些行业薪酬增长较慢？我们就知道什么样的行业薪酬水平有竞争力了。我看了下美世的报告，增长最快的几个行业，一个是金融、还有咨询行业等。

　　（3）吸纳、保留和激励员工的能力。再一次跟大家说这个观点，可以从很多角度理解薪酬问题，一个最经典的角度就是薪酬的三大作用：吸纳、保留和激励员工的作用。

　　3、如何设计有竞争力的薪酬体系

　　我们看看怎样发展薪酬体系的竞争能力。按照《薪酬手册》作者的说法，他认为如果要设计一套有竞争力的薪酬体系，必须搞清楚五个问题：（1）谁是我们的竞争者。（2）公司是做什么的，即公司的业务特征。（3）为了吸引和留住关键人才，采用什么样的薪酬实践。（4）关键竞争要点，跟竞争策略有关。（5）在哪里竞争，在什么地域竞争。下面解释一下这些观点：

　　（1）企业竞争者定位。竞争者有两类，一类是直接的业务竞争者，不难理解，另一类是同类劳动力的竞争者，比如有的劳动力是通用性质的，好的秘书和会计，不只是在通讯行业，其他行业也可以做秘书和会计，这个叫通用人才，所以要搞清楚公共市场的考虑。从人才供给这个角度看，中国的人才供给情况我稍微说下。第一个我想说的中国的人才竞争情况跟美国不一样的是，过去二十年中国劳动力供给一个很重要的特征是结构式短缺，即集中供给和结构短缺。先说集中供给，你们也是考大学报专业，中国过去20年人才短缺是这样的，一开始什么人才都缺，有些行业是人才奇缺，比如律师、会计，所以法律会计专业集中热门，然后过了几年之后都缺MBA，我们赶了一个末尾，现在是都缺人力资源。但是就像产品供给一样，几年下来这个专业就过剩了。人力资源还可以，它跟别的专业不太一样的就是马太效应，你们毕业工作了两年或四年，能提供信息了，说要招人力资源的，到我们学院去吧，我们学院最好。我没做过调查，如果愿意做研究的话，可以研究下劳动人事学院竞争优势来自哪里，很重要的是来自于毕业生的高就业率，一方面跟教育有关，跟品牌有关，我们搞的比较早，还有一个重要的原因是就业渠道的畅通。

　　（2）明确企业的业务特征。考虑薪酬竞争力的时候要考虑我们企业的业务特征。我形成的印象是，每个做薪酬体系设计的人要清楚我们的业务特征是什么，根据业务特征做薪酬设计才会比较有针对性。通讯行业的业务特征跟纺织行业是不一样的，设计薪酬体系的时候，如果是通讯行业设计成纺织行业的那种薪酬，是没有竞争力的，通讯行业的薪酬体系更多强调能力，更强调对高技术人员的关注。纺织行业强调大众性的员工。比如去当代商城，当代商城的薪酬体系设计跟软件公司的薪酬体系设计是很不一样的，当代商城强调销售人员对顾客的热情，顾客满意是由销售人员的满意导致的。所以商店搞激励重点强调的是一线销售人员的激励。

　　（3）为了吸引和留住关键人才，采用什么样的薪酬实践。一个企业为了吸纳和留住关键人才，用什么技术是最好的。很多薪酬实践，比如长期激励为主，短期报酬为辅；股权激励为主，货币报酬为辅。这些都叫薪酬实践。一个企业在吸纳和留住人才方面做法是不一样的，每个企业应该采取跟自己企业情况匹配的薪酬实践。

　　（4）明确关键竞争要点，跟竞争策略有关。如果要保证薪酬体系的竞争力，一定要搞清楚，你的优势是哪些关键部门创造的。其实跟企业的战略和性质有关系。比方说商店，你们看他们创造优势的部门，如果不讲战略是直接的销售部门，但是如果要讲战略的话，在今后的三五年内重要的做法是建连锁店，那么策划和实施的部门就非常关键。薪酬体系就要支持创造优势的关键部门和关键人才。在做项目时，咨询公司经常说战略部门和战略性员工，指的就是这个意思，他们拿的钱要多些。这样说会比较有道理。如果把员工分三六九等，员工不同意，但是你按部门重要性划分，就说得清楚。

　　（5）明确竞争地域。解释清楚你在哪个区域竞争。最早的美国人写的薪酬调查书，说的是遵循3S原则，指的是相同的区域、相同的行业和相同的规模。但是，同一地区的企业在全球化的条件下已经受到很大的挑战。原来的企业主要是区域性的企业，全球化之后区域就发生变化了，比方说在中国很多高科技企业里面支付薪酬，要考虑美国竞争对手的情况。原来在武汉做项目的时候就遇到过这种情况，武汉的烽火科技下面还有一个企业叫光迅科技，它的技术在全球排在前五位，但是后来在做薪酬调查的时候犯了一个很大的错误，就以武汉的同类企业作为调查的对象，得出的结论是工资大大高于市场水平，但是人员的流动率却非常高，原因是其实它的竞争对手不光是武汉的企业，它的竞争对手可能是远在深圳的华为，后来还发现光迅有好几个人没有去华为，去了美国，去的理由就是美国的工资比武汉高。相同的区域在全球化的条件下其实已经大大扩大了，有本书是《世界是平的》，讲的是Internet出来之后在任何地方都可以做生意，技术手段大大的改变了竞争的地域范围，或者说颠覆了传统的地域概念。

　　总结一下，如何开发有竞争力的薪酬体系，考虑三个问题：第一个是两条曲线，三个策略，五个影响因素；第二个是薪酬体系竞争力的三个衡量标准；第三个如何设计有竞争力的薪酬体系，《薪酬手册》上的五个应该考虑的因素，这五个因素里面，有三个我比较欣赏：一个是确定好竞争者，第二个是行业不同应该有不同的薪酬体系，第三个就是根据企业的竞争策略来确定薪酬体系的竞争力。

4. 构建薪酬体系需要注意什么？

构建薪酬体系需要注意的：
（1）薪酬的制订和调整必须考虑社会生活成本、物价指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益、个人工作绩效等等因素，形成规范有效的约束和激励机制。
（2）物业管理企业应根据实际情况合理确定工资构成，特别是基本工资部分、绩效工资部分所占比重要相对平衡。如果基本工资偏低，会损害员工利益，影响员工的工作积极性。绩效工资要有明确的发放方式和标准，会损害员工利益，影响员工的工作积极性。绩效工资要有明确的发放方式和标准。
（3）在新酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施。既要体现出物质方面的奖励和处罚，又要使不同层次的员工具有不同的风险。这不但从物质上激励员工奋发进取，而且能从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的意识。
（4）企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪酬并给予更多的关注。员工不仅希望获得物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往需要金钱成本，但在管理中往往有较大的作用。
（5）物业管理企业除按国家规定发放员工福利外，可根据企业的具体情况、工作的岗位性质、员工的不同需求，科学设计、灵活使用薪酬制度，以充分奖励员工对企业的贡献，增强员工的企业归属感，激发员工的工作热情。如在设计员工福利项目和内容时采用菜单式选择的方式，即根据员工特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择、各取所需。

5. 怎么设计员工薪酬体系呀？

HR的薪酬体系怎么设计？听听阿里原6年铁军P7管理者的经验，学会在企业中运用。

6. 薪酬体系怎样更加合理

薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分，合理的薪酬体系有利于激励员工更高效的完成业绩，最终促进公司业绩的提升。
优化薪酬体系的方案步骤：
1、首先找出当前薪酬体系的不足，知道哪里有问题才好对症下药；
2、针对不足点提出相关解决方案，并征集公司内部反馈，及时了解不同岗位员工的相关想法，尤其是内心不太肯直接说的想法；
3、制度都是与时俱进的，要及时根据公司发展情况及同行业发展趋势对薪酬体系进行优化升级，使公司的薪酬体系保持竞争力。
注意事项：薪酬体系对业绩数字需要较为清晰提醒，不仅能让人觉得公开透明，也方便员工进行努力工作去对照达标。

7. 薪酬体系怎样更加合理

根据以下薪酬管理思路设计的薪酬体系应该是比较合理的
1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。
　　2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。
　　3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。
　　4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。
　　5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
　　6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
　　7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

8. 薪酬体系怎样更加合理

古人云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往都是由于不公平所致。管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到相对“公平”的情况下，员工才会真正感受到有效的激励。
一、公平对企业与员工其实都需要：
公平理论认为，人都会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边，就会感到强烈的不公平；当公式左边大于右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一长，工作积极性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平性。
1、常见的薪资给付不公平
1）．平均主义不公平
干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。
2）．市场比较不公平
有人说“跳槽”就是公司之间薪酬标准比较的直接结果，虽然有点过于绝对，因为员工离职原因五花八门，专项调研表明，薪酬仅列导致离职原因的第六位 但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。企业必须及时的了解市场薪酬调研情况，才能有效地帮助企业做出竞争性调整。
3）．差距不合理不公平
差距太小不公平，差距太大也不公平。有一位员工，平时拿着一份不错的薪水，工作也很蹋实。自从一个偶然的机会让他知道了他的主管薪酬，竟然比他多好几倍。而联想到这位主管平日只是一个“二传手”，有什么事都让他做，使他再也不能忍受，决定跳槽。可见，薪酬本身是让这位员工满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。
4）．谈判工资不公平
通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。
二、实现公平的薪酬体系关键因素：
其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，在建立薪酬体系的时候必须考虑人、职位、绩效、市场的四个关键因素：
1）、人的因素：在考虑调薪、加薪的时候，首先要考核人的潜能有没有，激情有没有，离相关岗位要求是否存在差距，是否可以通过培训来提升； 2）、职位的重要性：这个岗位对组织的贡献有多少、创造的价值有多大，如果该职位一旦空缺，是否能够短期内找到合适的人选；3）、绩效考评因素：薪酬的核心就在于员工的绩效表现。直接产生的效益有多大，工作胜任能力是否达到考评标准；4）、市场因素：解决了企业内部公平问题，同时要解决企业的外部公平性问题，只有了解行业薪酬水平，才能确保企业采取有效的调薪政策，从而留住企业想要的人。结合以上几个设计薪酬的关键因素，从而科学的应用岗位评估、岗位价值系数、市场工资水平建立合理的薪酬机制。三、薪酬制度必须与绩效管理紧密挂钩： 光解决一个薪酬制度还是远远不够的，一个基本的薪酬制度只解决了一个公平问题，并没有完全解决激励性的问题，要想解决员工激励性机制，就必须有效的实施绩效管理机制。那么又如何才能有效地实施绩效管理呢？科学的绩效管理应该包括目标的设定、考核、面谈、改进的过程，针对企业和员工这二个支点的时候，我们又应该如何取得平衡？这个问题很关键，关系到一个公平、激励、取舍的问题，所以综合以下几个方面可以取得平衡：1）、绩效管理的核心必须与企业的销售、利润达成挂钩，销售、利润达成越高，员工的奖金就拿的越多，但是必须有一个前提条件，那就是企业的销售、利润达成率必须≥85%~90%的时候，大家才可能拿到奖金，否则一切为零。从而培养企业的整体团队精神，形成员工的利益与企业利益是密不可分的理念。
 
2）、绩效管理的关键必须与各个部门的行为指标挂钩，这个指标考核的就是团队建设、合作，工作态度、培养下属的能力，解决、反馈问题的速度，从而提升部门整体的绩效表现。3）、绩效管理的重点必须与员工的KPI直接挂钩，目标的量化、确认从而保证了绩效管理的有效执行，从而提高了员工对工作激情、公平认知程度。从企业到部门再到员工实现三个环环相扣的效果，真正解决了合理、公平、激励的问题。不论从企业到员工都是取得了双赢效果。
 
薪酬与绩效的有效结合，在设计结构与方案的时候，我们一定要首先清楚制订的策略是什么，想到达到什么的效果，如何合理的进行过程管理，让每一个环节都能够发挥它应有的功能与价值，这样才能最终实现建立合理的薪酬体系。