如何激励知识型员工

1. 如何激励知识型员工

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　【摘 要】在知识经济时代,知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本,而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。 本文对知识经济时代的特点和知识型员工的特点进行了分析,从企业知识型员工的特殊性出发,对知识型员工的激励提出了基本要求
　　【关键词】企业 知识型员工 激励模式
　　当今世界,信息技术飞速发展,信息化速度迅猛,世界面临着信息化、全球化的两大趋势。而随着知识经济浪潮的到来,企业经济面临着国际化、知识化、信息化的新挑战,知识是企业最重要的战略资源,成为知识社会的企业和国家竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者,是企业生存发展的真正永不枯竭的源泉。因此,对知识型员工的管理与激励是企业成败的关键因素。
　　1  知识型员工的特征
　　1.1 知识型员工有很高价值的创造性劳动
　　知识型员工以知识创新为其核心工作内容,从事的不是简单的重复性工作他们凭借着自己的能力工作,需要为自己的工作负责。
　　1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性
　　在知识经济条件下知识型员工凭借自己的知识和能力,不但对组织有较大的选择性,而且可以自创公司或成为个体工作者,同样可以体现自我价值,并得到社会认可。
　　1.3 知识型员工具有强烈的自我价值实现愿望
　　根据马斯洛的需求层次理论,知识型员工的需求一般在比较高的层次上,他们往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。
　　2  激励知识型员工的基本要求
　　2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智
　　知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的,一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力,企业将从中获得巨大的收益,不仅包括经济收益,也包括非经济收益。
　　2.2 关注员工和企业的共同成长
　　保证员工尤其是具有巨大潜能的知识型员工能够持续地长期为企业创造价值,企业应该关注员工的个人成长,通过职业生涯设计等途径协助员工规划其个人的职业发展。
　　3  对知识型员工的激励方法
　　物质激励即通过物质刺激的手段,鼓励员工的工作。这种激励主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲,表现一种发自内心的动力。
　　在对知识型员工的物质激励上,可以采取这样一些措施:
　　3.1 改善新酬福利制度,使其具有激励功能。
　　一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资,并且高报酬者是不断变化的;二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬;四是实行福利沉淀制度,如果有人提前离开,其沉淀工资就不能全部拿走。
　　3.2 进一步完善年薪制,调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数,强化总年薪货币收入总额。
　　3.3 多种方式的股权(份)化的激励:
　　精心设计股份,是产权化的激励机制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批优秀人才的关键。这种股份设计,包括:
　　3.3.1 设立创业股
　　由于企业的发展和创业者的才智胆识和奋斗息息相关;同时,创业者和后来者相比,承担了更大的风险,因而这种创业的艰辛和风险应在企业成功时得以合理的体现和回报。创业股可成为完整股权,即既有所有权,又有分红权。
　　3.3.2 设立经营股
　　这是专门为企业的高级管理人才(企业家)设立的,目的是为了激励这些高级管理人才将企业的利益当成自己的利益。
　　3.3.3 设立岗位股
　　随着知识经济时代的来临企业对掌握着先进科技知识、思想敏锐、有独立创新能力的人才的争夺日益激烈。人才争夺对竞争取胜尤为重要。岗位股份的设立可以在很大程度上稳定这些高级人才,使他们为企业的发展发挥重要的关键性的作用。通常,岗位股份不能转让、不能带走,只有分红权,无所有权。
　　3.3.4 设立技术股
　　在当今的市场竞争中,商品创新、技术创新、发明创造对企业的发展越来越重要。为了吸引科技人员不断从事产品创新、技术创新和企业技术改造、改进,不断发明创造,并积极投身科技成果的商品化、产业化和不断地改进、完善产品、技术、成果,使企业具有不竭的技术活力和驱动,应当设立技术股份。这种形式的技术股份,主要参加技术新创造的价值在一定时期内的分配。
　　3.4 知识型员工的其它方式的激励
　　第一.学习新知识的机会
　　随着时代的发展和教育的进步,任何知识都可能落后,都可能沦为妇孺皆知的常识。因此,只要知识型员工希望保持自己的知识领先地位,就必须不断地学习新知识,所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制,他们希望在工作过程中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动,从而习得新知识。
　　第二.良好的职业前景
　　员工对知识、个体和事业成长的不懈追求,超过了他对组织目标实现的追求,当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时,就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此,企业不仅仅要对员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的攀升道路。
　　第三.自主的工作环境
　　企业应该建立一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务。企业一方面要根据任务要求,进行充分的授权,允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法,而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理的方法;另一方面为其创新活动提供其所需要的资源。
　　第四.情感关注
　　知识工作者由于竞争激烈,心理压力大,加上大部分的工作时间都是从事着创造性的脑力劳动,下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱,尽情地放松自己。所以,作为企业,要在这方面积极提供条件,设置诱因,鼓舞旗下的知识工作者下班后到青山绿水前“充电”,保证员工有一个健康的身体。
　　4  结语
　　总之,只有真诚地为知识型员工的成长打算,为员工的实际利益着想的管理者才能激发员工的积极性和潜能,只有在充分了解知识型员工的特点和差异性的基础上,树立一种“以人为本”的经营人才观,建立一套为知识型员工发展着想的激励机制。这样,首先可以使员工感受到自身的社会价值和对社会应尽的责任,从而激发起发挥社会价值的强烈愿望。再者,关心员工生活,解决员工的实际困难和后顾之忧,为员工的生活、学习、工作和发展创造良好的条件。最后,可以使员工认识到组织的价值目标和个人的价值目标是一致的,从而产生强力的情感力量,才能使他们真正达到工作的最佳状态,从而为企业带来更好的收益。
　　参考文献
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　　[2] 卢盛忠,管理心理学,浙江教育出版社,2003.
　　[3] 郑国怪,企业激励论,经济管理出版社,2002.
　　[4] 刘正周.管理激励,上海财经大学出版社,1998.

2. 如何激励知识型员工

知识型员工能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，同时本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
　　一、知识型员工的特点
　　1.知识性。知识型员工最重要的特点是具有知识资本，他们拥有最宝贵的知识资源和知识创新能力，拥有较强的获取、处理及应用知识与信息的能力。
　　2.自主性。知识型员工具有较强的自主性，倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受到周围环境的过多限制。他们往往更加看重的是专长的发挥、事业的成功、价值的实现和社会的认可。
　　3.流动性。知识型员工对自身的价值往往估计较高，同时也比较敏感，如果组织评价与自我评价不一致，或者自身价值实现希望渺茫，都可能导致他们另谋出路。
　　4.工作的创新性。知识型员工的工作富有创新性，他们从事的已经不是简单重复性工作，而是在瞬息万变的环境中充分发挥个人的才智和灵感，对新知识的探索、对新事物的创造过程经常是在独立、自主的环境下进行的。
　　5.工作过程难以监控，结果难以衡量。知识型员工从事的是脑力劳动，劳动过程往往是无形的，所以对知识型员工的劳动过程的监控变得毫无意义。甚至劳动的结果可能也是无形的——可能是一个好的创意或者创造性的营销渠道等，其价值也难以衡量。　　同时有研究表明，知识型员工和非知识型员工的激励因素是有差异的：知识型员工看重个人的成长与发展，而非知识型员工偏重的是有保障和稳定的工作；知识型员工比非知识型员工更加看重工作本身带来的满足感和成就感；对参与企业决策的意愿知识型员工表现得更加强烈。
　　二、知识型员工有效激励机制的内容
　　1.物质激励。这是影响当前中国企业知识型员工激励状况的一项核心要素。薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。其一，报酬方面激励。（1）特别奖励项目。企业可定期评选“杰出贡献人物”，对那些为组织做出巨大贡献的个人给予特别奖励。（2）与风险相关的收人。企业可对一些技术难度大、附加值高的项目采取公开招标的方式承包给工程技术人员，项目投产后，承揽方可按起初的规定获得一定的风险收人。其二，股票期权激励。为避免知识型员工的短期行为，现在越来越多的公司已开始运用这种有效的长期激励手段。由于股票价格是公司长期盈利能力的反映，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现。所以，要求知识型员工都致力于改善公司的经营管理，以保持公司价值的长期稳定增长，从而保证自己取得收益。其三，菜单式福利。企业福利形式多种多样，但企业不可能对知识型员工实行所有的福利项目。鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取菜单式，即由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好大概的费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择。
　　2.非物质激励。其一，双重职业途径激励法。在知识型员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。其二，推行弹性工作制。知识型员工从事的是富于创造性的思维活动，具有自主性。固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式只会扼杀他们的天赋、灵感和创造力，他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具弹性的工作安排。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。其三，持续培训制度。美心理学家克雷顿。奥尔德佛认为每个人都有成长的需要，为了满足员工的成长需要，组织要舍得投资，举行不同层次的培训。在培训教育过程中，公司要注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起，重要的还在于对其专业知识和技术能力的培养，增强知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能。将内因和外因结合起来是提高知识型员工的知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。

3. 如何激励知识型员工

　对知识型员工除了进行物质奖励外，他们更重视非物质（精神）奖励。
　　精神激励十大法则
　　黄金法则一：员工就是“亲人”
　　美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。   在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所不惜。惠普的创始人比尔•休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。
　　黄金法则二：员工就是“主人”
　　为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。实践证明，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点：   一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。   二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。
　　黄金法则三：肯定人格尊严
　　摩托罗拉公司始终以“肯定人格尊严”为管理理念，对人保持不变的尊重。在摩托罗拉，人格尊严主要包括：和谐的工作环境、明确的个人前途、开放的沟通渠道、足够的隐私空间、充分的培训机会及平和的离职安排。   在离职问题上，尤其能体现出摩托罗拉公司对员工的尊重。公司尽最大可能避免裁员，当必须裁员时，裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务年限等作出抉择。例如，在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不得列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员工和企业相互尊重的文化氛围，创造了良好的工作环境。   摩托罗拉认为，管理的基础是尊重。公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的各个层面。摩托罗拉认为，尊重至少有四层含义：肯定个人价值、给予特殊信赖、创造和谐氛围及满足具体要求。
　　黄金法则四：感受工作乐趣
　　人生的本质就是寻找一种满足，如果能把这种满足引导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施：   （1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。   （2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。   （3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各类员工都被照顾到，费用由公司全数支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。
　　黄金法则五：采纳建议
　　每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需要管理者动一番脑筋。实践证明，让员工提建议就是一个好点子。在这方面，最成功的首推丰田公司。1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实施了“动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了具体规章。车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见，也能及时了解员工掌握技术能力的程度。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。
　　黄金法则六：宽容失误
　　作为日本第一家拥有精神价值观和公司之歌的企业，松下电器公司非常宽容。对待那些犯有严重错误的员工，公司并不是一味地进行严肃处理，而是给他们一个将功抵过的机会。这种做法稳定了员工的思想情绪，确实值得我们借鉴。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”
　　黄金法则七：创新心理
　　成功可以使人获得成就感。如果给员工创新的机会，他们就有追求成功的欲望。激励员工成功可以充分利用员工的创新心理，这不失为公司管理的一剂良药。企业领导者必须充分调动员工的积极性，促使员工的工作热情长久不衰。IBM公司实行了别出心裁的激励创新的制度。对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且提供5年的创新时间和必要的物质支持。主要内容是：有权选择设想、有权尝试冒险、有权规划未来、有权获取利益。这种激励机制，既满足了创新者追求成功的心理，也使他们得到有效的报酬；同时，也是一种最经济的创新投资手段。
　　黄金法则八：耻辱心理
　　多米诺皮扎饼公司曾在新英格兰地区开了一家分店，生意非常红火。但由于生面团断档，致使该公司的“30分钟以内送到”的供应保证落空，最终失信于消费者。为此，地区经理买了1000条黑纱让所有员工佩带以示哀悼。他巧妙地借助于“耻辱心理”来激励员工，成功地实现了杜绝类似现象发生的目的。   利用“耻辱心理”进行激励，这实际上属于危机管理中的“无缺点管理”。日本的企业特别推崇“无缺点管理”，并收到良好的成效。正如丰田公司的一位高级管理人员所说的：“我们不应过分强调‘全面质量管理’，因为这种管理充其量只能让缺点减至10%。如果我们生产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆带毛病的车，这必将成为生产与用户之间的最大危机。但如果推行‘无缺点管理’，则会彻底消除这种现象。”
　　黄金法则九：保持士气的常规方法
　　毋庸讳言，人人都有惰性。要想让员工始终保持高昂的士气，必须坚持不懈地做工作。实践证明，这些方法可以有效地保持员工的士气：问好、谈心、表扬、培训、考核、晋级、换工、充电、定向、统一。
　　黄金法则十：保持士气的特殊方法
　　有关专家经过研究发现，经常发自内心地微笑，可以明显地提高人的生理状态，极大地改善人的精神面貌，从而激发出工作热情，创造出更高的效益。   在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔担任子公司的总经理，企业面貌迅速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语：“请把你的笑容分给周围的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔总是春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求意见。全厂2000名工人，他都能叫出名字来。在他的笑容的感染下，员工的工作热情大大提高。3年后，工厂没有增加任何投资，生产效率却提高了30%。   马克的“增加欢乐气氛”的管理思想与丹尼尔的“笑容管理”有着异曲同工之妙。马克是美国西雅图一家公关公司的老板。为给公司增加一些欢乐气氛，他采用了一些既简单又有效的方法：每个季度关闭公司一天，带着全体员工去看电影；员工每年四次关掉呼机，将电话设置为语音信箱状态，去欣赏露天音乐会；在每周一次的全体员工参与的午餐会上，提供各种水果、饮料；允许员工平时随意着装，只是在接待客户时才有统一的着装要求。

4. 知识型员工的激励管理

    　　导语:针对知识型员工的需求特点,给出了企业管理者应该遵循的一些知识型员工激励管理的方法,旨在为我国企业制定合理的激励方式提供一些现实的实现方式。
       　　知识型员工的激励管理          　　一、知识型员工激励理论研究综述 
       　　著名管理学家彼得・德鲁克称“知识型员工”是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。
       　　知识型员工又被称之为知识工作者,一般是指具有从事生产、创造和应用知识的能力,为企业带来知识资本增值,并以此为职业的人。美国管理大师杜拉克曾经指出,企业内部的激励问题包括两个方面:一方面是激励效果的最大化;另一方面是激励成本的最小化。而这二者都需要研究两个方面的问题:一是激励对象的需求特点;另一个是激励手段的综合效率。
       　　艾迪文森等在对企业知识资本的研究中认为:知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式上与普通员工存在显著差异。并将知识型员工的需要归纳为以下几种:
        　　(1)自我发展的需要。 
       　　知识型员工通常具有开阔的视野,强烈的求知欲,较强的学习能力,宽泛的知识层面以及其它方面的能力素养,使其成为以知识资本投入的企业利益的分享者。与其它类型的员工相比,知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作。
        　　(2)工作自主的需要。 
       　　知识型员工从事的大多为创造性劳动,倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境。知识型员工从事的工作往往具有独创性,难以进行监督和评价,企业也难以根据个人努力程度设置相关的激励指标框架,知识型员工能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下,按照自己的工作方式完成任务。
        　　(3)工作成就的需要。 
       　　知识型员工通常具有较高的需求层次,更注重自身价值的实现,对于具有挑战性质的任务能表现出更大的积极性,这个需要通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等表现出来。
        　　(4)公平、公正的需要。 
       　　这一需要主要表现为对外部与对内部公正与公平的需要。如外部公正的需要主要表现为所得与所付出之间相符合,要求社会评价系统合理承认其知识的绩效;内部公正与公平的需要主要表现为企业内部的报酬分配及时、公正,要求企业对个人贡献予以正确评价与合理报酬。
        　　二、知识型员工的激励管理 
        　　1.激励管理概述 
       　　激励管理是管理学、组织行为学和管理工效学都要研究的问题,也是管理中应用性最强的理论问题。对于人类社会普遍存在的激励问题,自20世纪初泰勒开创管理科学以来,一直是管理学的研究主题。管理学激励理论经历了由单一金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。管理学激励理论往往以人的需要为基础,对激励过程进行深人细致的研究,确定影响因素,寻找科学的激励方法,旨在提高激励结果的有效性,充分调动企业员工工作的积极性。
       　　目前,西方比较经典的激励理论主要有:一是关于“是什么激发或驱动行为”的激励理论。如马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素激励理论、麦克利兰的成就动机理论;二是关于“是什么引导行为方向”的激励理论。如波特和劳勒的期望激励理论、洛克的目标设置理论、凯利的归因模型和韦纳的归因理论;三是关于“是什么使行为得到维持”的激励理论。如亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论。激励理论的成熟与发展,有力地推动了世界管理学的发展,也促进了管理效率的提高。
        　　2.知识型员工激励管理的策略 
        　　(1)实施知识资本化,设计合理的薪酬体系 
       　　为了充分发挥知识型员工的积极性,对拥有核心知识能力的员工,可以采用技术人股的方式给以技术价值的承认;对知识管理方面的员工可以用管理人股的形式鼓励其工作积极性。通过股票期权,组织成为“人人有份”的利益共同体,员工成为组织的主人,得以分享组织利益,使得知识型员工的个人收益与组织的发展前途息息相关,提高他们的工作积极性和对组织的忠诚度,有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展,特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术,增强组织的核心竞争能力。薪酬体系尤其应该充分体现知识对组织价值创造的贡献率。
        　　(2)加强教育和培训,注重员工个体成长 
       　　组织是否具有良好的培训员工的习惯和培训系统,这对知识型员工来说是非常重要的。在培训教育过程中,注意引导知识型员工把实现自身价值的个人目标与组织的集体目标结合起来,使知识型员工树立正确的人生观、道德观和价值观,树立完成组织目标的历史责任感和使命感,为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。组织还应该结合员工自身的特点,适当给予出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会,这是提高知识型员工知识和技术更新能力,促进自身素质提高,间接实现组织大发(下转第190页)(上接第144页)展的重要途径。
        　　(3)提供宽松发展空间,营造良好情感氛围 
       　　知识型组织作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式,往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。知识型员工具有更多的自主性,需要合作与支持,需要富有归属感的和谐环境,希望社会、组织能够尊重他们,认可他们的价值,希望能够成就一番事业。进行物质激励的同时,更要注重满足他们的心理需要和感情需要,从精神上来激励他们。增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通,满足员工的心理需求,形成和谐融洽的`工作氛围。
        　　(4)实施工作授权,鼓励员工参与管理 
       　　知识型员工由于追求较强的自主性和别人的尊重与认可,组织管理者应根据知识型员工这一特点,通过授权,让知识型员工参与管理,授予员工有一定的自主权和决策权,允许其自主工作并承担更多的责任。授权就是让员工在工作中享有发言权、一定的决策权甚至“自由化”的工作方式,向他们授权并让他们独挡一面,让员工积累决策的经验和能力,并从中体验到成功驾驭的快意、挑战性和成就感,这样可以挖掘员工的内在动力,让知识型员工参与管理,使他们愿意像经营者一样承担组织风险,降低组织知识转变成本。
        　　(5)实施弹性工作制,创造和谐工作环境 
       　　弹性工作制的实施,对知识型员工来说,可赢得更多自由支配的时间,一方面工作时间有了自主权;另一方面体现了员工个人意愿和价值取向。充分满足他们的工作自主和创新的要求,加大了工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变性,能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作时间的关系,产生对工作的责任感,提高了工作满意度。对于知识型员工来说,高薪或许可以吸引一些人,只有一个特别吸引人的和谐的工作环境才能吸引并长期留住最佳人才。
        　　(6)培育优秀组织文化,建立学习型组织 
       　　组织文化是组织在长期的生产经营实践中逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则,是组织员工在组织中和在其代表组织的社会环境中的活动方式。学习型组织倡导和强调组织中的每一个人彼此相互持久学习,使更宽广的新思考模式和新知识能不断引进,成为组织的一部分,通过学习促进组织变迁,成员能力的增长,创造组织真正的绩效。知识型员工更注重个人的成长,也更注重组织提供的不断学习的机会。未来最成功的企业将是“学习型组织”。通过建立学习型组织,进行有效的人力资本投资,使每一个成员的知识不断得以更新和充实,不断提高自己的技能,只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,才有动力为组织尽心尽力的贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

5. 如何激励知识型员工

 　　管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。以下是我收集整理的如何激励知识型员工，仅供参考，希望能够帮助到大家。
  　　知识型员工的特点在于他们的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明或管理创新的形式出现，无法直接测量和评价。知识型员工较之一般员工更有思想，也更为看重老板的承认与鼓励。知识型员工大多是企业各部门甚至是企业高层的中坚力量，因此，对知识型员工的激励非常重要。
   　　知识型比普通员工有更高层次的追求。 
  　　中国人民大学张望军、彭剑锋教授在对300名知识型员工进行问卷调查的基础上，比较、分析得出中国知识型员工的激励因素排序为：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途和有保障与稳定的工作。中国科技大学郑超、黄攸立两位学者对426名知识型员工的问卷调查与分析，得出国有企业知识型员工的激励因素排序为：提高收入、个人发展、业务成就和工作自主。浙江大学管理学院杨春华博士经过对七家从事软件、通信等高科技企业中的研发人员进行调查研究发现，名列前五位的激励因素是个人成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作、公平、福利与稳定。
   　　综上不难看出，知识型员工注重三大因素： 
  　　心情、成就和薪酬。许多人下海创业、辞职、跳槽无非是“心情愉快，事业有成，薪酬颇丰”中有一部分偏离了自己的期望值。其中有一点离期望值差距较大，就足以令知识型员工流动，改换门庭或另起炉灶。因此，激励知识型员工主要应从这三方面入手。
   　　心情愉快 
  　　知识型员工大多个性突出，不会趋炎附势，不惧怕权势。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下级产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。企业领导人对他们的承认、尊重、信任和授权，是知识型员工心情愉快的基础。
  　　自古谋士无不将“一等为帝师，二等为帝友，三等为帝臣”奉为圭臬，首先看中的就是企业对自己的尊重与信任。
  　　诸葛亮的出山，正是由于年长于他的刘备礼贤下士，将其奉为老师：“玄德待孔明如师，食则同桌，寝则同榻终日共论天下之事。”刘备的行为引起关张二人不悦，认为“孔明年幼，有甚才学?兄长待之太过。又未见他真实效验”，刘备不为所动，坚持认为“吾得孔明，犹鱼之得水”。这就是为什么诸葛亮会“鞠躬尽瘁，死而后已”。
  　　无独有偶。吴国重要谋士周瑜也是受到同样礼遇的。孙权之母吴太夫人临终时嘱咐孙权说：“汝事子布、公瑾以师傅之礼，不可怠慢”。周瑜对蒋干说：“大丈夫处世，遇知己之主，外托君臣之义，内结骨肉之恩，言必行，计必从，福祸共之”，即使说客云集，“安能动我心”。
  　　知识型员工在工作中除了要有相对的独立性，还要有良好的协作精神。团队成员的和谐与否，也是影响知识型员工心情不可忽视的因素。袁绍的谋士团队矛盾重重，“田丰刚而犯上，许攸贪而不智，审配专而无谋，逢纪果而无用。此数人者，势不相容，必生内变”，许攸的出走投奔曹操，就是因为“企业主”不信任、团队的不和谐导致的。许攸遭到袁绍“汝与曹操有旧，想今亦受他财贿，为他做奸细”的训斥后，说“忠言逆耳，竖子不足与谋!吾子侄已遭审配之害，吾何颜复见冀州之人乎!”。
  　　知识型员工从事的大多为创造性劳动，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度民主自主的工作环境。他们重视相互尊重及和谐的工作环境，并希望在工作中得到足够的支持。所以激励知识型员工的另一个方面，要注重为他们提供和谐的工作坏境，及时发现团队中不和谐因素，并予以消除。
   　　事业有成 
  　　知识型员工非常重视自身价值的实现，他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业和社会有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的重要性远大于金钱等物质激励。
  　　张松虽然被旧主刘璋重用，但是“刘季玉虽有益州之地，禀性暗弱，不能任贤用能;加之张鲁在北，时思侵犯，人心离散，思得明主”，根本不能保证自己所代表的部分益州势力的利益，同时也不能确保益州的平安，势必很快就会被其他割据势力所吞并。因此他决定另择新主，最后选定刘备。
  　　知识型员工由于具有特殊的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，为了保证获得持续的成就感，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。“良臣择主而事”，不但要求自己和企业主的世界观、价值观相近，还需看企业主是否有能力让自己事业有成。
  　　知识型员工出于自我实现的需求，渴望获得持续性成就，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。他们通过不断学习，思考，为随时可能到来的新任务做好各方面的准备。所以企业内部职务的提升，可在一定程度上激励知识型员工。在企业关键时刻，赋予知识型员工重任，“翁格玛利”效应(对人进行积极的心理暗示有利于其挖掘自身潜力，编者按)可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。
  　　刘备领兵七十余万讨伐东吴为关公复仇时，一路上势如破竹，“江南诸将无不胆寒”。此时陆逊临危受命，被孙权拜为大都督，统掌“六郡八十一州兼荆楚诸路人马”，直接被赋以国家安危的重任，压力巨大。从《三国演义》来看，陆逊尽管职位不低，在吕蒙“白衣渡江”袭取荆州时也显示出过人的智谋，但被赋予如此重任，对自己来说无疑需要完成自我超越。陆逊变压力为动力，率军“火烧连营七百里”，为企业交出了完美的答卷，也完成了个人的一次蜕变。“守江口书生拜大将”堪称知识型员工职位激励成功的典范。
   　　薪酬颇丰 
  　　美国《财富》杂志在1999年度评为美国工作环境最佳的100家公司的雇员中做了一次“为什么你留在现在的公司”的调查，得到的答案五花八门。然而，最令人吃惊的就是没有任何人提到“钱”这个因素。尽管薪酬对知识型员工来说已不是最重要的激励因素，但是它对于吸引和留住知识型员工仍然有一定的价值，对知识型员工来说薪酬是衡量自我价值的尺度。它既是企业对其工作能力和成绩的肯定，更是社会地位的表示，它能满足许多知识型员工高层次的需求。
  　　目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供的可量化的货币性价值;“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具，培训的机会，提高个人名望的.机会，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。这种薪酬战略，可满足知识型员工的薪酬需求。《三国演义》中曹操对关公采取的就是全面薪酬战略：答应关公土城约三事中“二嫂处请给皇叔俸禄养赡”的要求;“既到许昌，操拨一府与关公居住”;“操引关公朝见献帝，帝命为偏将军”、“表奏朝廷，封云长为汉寿亭侯，铸印送关公”;金银、美女、战袍相赠;三日一小宴，五日一大宴;赠送当时顶级交通工具赤兔马。曹操的全面薪酬战略是成功的，关公多次提到“深感丞相厚意”、“吾固知曹公待吾甚厚”。虽然关公的世界观决定了他要离开曹操，但是关公斩颜良、诛文丑和华容道“义释曹操”，说明了曹操全面薪酬战略给关公留下了极为深刻的印象。
   　　知识型员工的激励机制 
  　　第一、创造性。知识型员工的工作是不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性工作。他们依靠自身的禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，创造性地推动技术进步、产品创新和工作规程。
  　　第二、自制性。由于知识型员工一般具有良好的教育背景，经过学校和社会的教育和锻炼，其自觉程度相对较高，自我管理意识强。
  　　第三、自主性。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。
  　　第四、挑战性。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
  　　第五、流动性。非知识型员工往往看重稳定的工作和保障，而知识型员工则更看重个人的成长和发展，这使得知识型员工容易流向能更好地发挥自身潜能实现自身人生价值的企业。
  　　我们可以跟知识型员工的特点对其进行激励。
  　　第一，给予挑战性的工作。赫茨伯格在双因素理论里指出，工作本身就是一种激励因素，因此，在对知识型员工的激励上，我们首先要考虑的是给予其具有挑战性的工作。
  　　第二，提供与工作业绩挂钩的报酬。对知识型员工来说，薪酬是衡量自我价值的尺度，是肯定知识型员工能力的表现。在薪酬设计上，要以人的能力和业绩为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，如分配股权或股票期权等。
  　　第三，给予其弹性的工作时间。知识型员工的工作具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理工作中各种可能发生的情况；其次，知识型员工的工作规程个性化。知识型员工的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，赋予知识型员工弹性工作时间和宽松的工作环境有利于员工的创造性活动，也使他们有一种被信任感和成就感。
  　　第四，注重培训。知识型员工出于自身和职业的需要，会更看重企业提供培训或再学习的机会。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。这样，企业就可以将企业的发展与个人的发展进行有机结合，达成“双赢”的目标。
  　　第五，提供广阔的发展空间。了解知识员工的职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。让其在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，随着企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
  　　最后，满足精神需求。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地发挥作用。

6. 企业知识型员工的有效激励

    　　导语：本文通过对知识型员工的相关特征，激励现状及存在问题的分析，构建了知识型员工激励体系，同时为解决知识型员工的有效激励问题提供一些有益的借鉴。
       　　企业知识型员工的有效激励          　　一、知识型员工的概念及特征 
       　　随着知识型员工概念外延范围的变化，许多专家和学者对知识型员工进行了新定义:知识型员工是指专业人士、具有专业技能的辅助型专业人员、中高级经理等，通常从事研究开发、工程设计、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等。可见，知识型员工是指这样一类人群：主要从事脑力劳动，即以知识和技术应用与创新为主要特色的生产经营管理活动，既能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，本身又具备很强的学习能力和创新能力，追求自主性、个性化、多样化的员工群体。概括起来，知识型员工是指那些在组织中主要使用智慧创造价值的员工，其主要特征如下：
        　　(一)劳动的复杂性 
       　　一方面，知识型与员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤，灵感和创意可能发生在任意的工作外的时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控。另一方面，知识型员工的工作更需要团队合作，劳动成果多是团体智慧的结晶，这就使得个人的业绩考核难度较大。
        　　(二)工作的自主性 
       　　知识型员工往往具备某种专业技能，拥有知识资本，从事的多是创造性活动和复杂的思维过程，在组织中有很强的独立性和自主性。他们倾向于拥有宽松的、灵活的、自主的工作环境，不愿受制于刻板的工作形式，注重工作上的自我引导和自我管理，希望被充分授权，并获得支持。
        　　(三)需求的个性化 
       　　知识型员工的教育程度、工作性质、工作方法等不同于普通员工，从而形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求。他们希望在工作中拥有更大的自主权、工作弹性和决定权，期望通过一种创造性或挑战性的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足。随着社会的不断进步，知识型员工的需求正向着个性化和多元化发展。
        　　(四)较高的流动性 
       　　在知识经济条件下，知识型员工凭借自己的知识和能力，在就业选择上具有很大程度的主动权，对组织的依赖性明显低于普通员工，相应的职业流动性也随之增大。他们希望所从事的.工作能使自己不断充实和提高，体现自我价值，并得到社会认可，一旦企业忽视或不能满足其参与欲望和成就欲望时，易为寻找更广阔的发展空间而离开企业。
        　　二、知识型员工激励存在的问题 
        　　(一)强调对知识型员工的任用，忽略其成长与发展 
       　　很多企业虽然己经认识到知识型员工的重要性，但往往看重的是他们对组织目标的贡献，忽视了其自身价值的实现。许多企业管理者仅仅把知识型员工看作是一种简单的投入要素，忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要，没有考虑到他们的对于个体成长与发展的需要。
        　　(二)侧重于对知识型员工的物质激励，忽略精神激励 
       　　许多企业认为只要有了高工资、高福利，就能吸引住知识型员工，事实上，这种策略确实吸引了一批知识型员工，但最终在留人方面却成效不大。企业往往将知识型员工跳槽的原因简单地归结为工资低一类的经济性激励问题，忽略了非经济性激励的投入。
        　　(三)激励方式单一，忽视了知识型员工的层次性和差异性 
       　　知识型员工在不同岗位上，工作内容和方式及重要性程度有很大区别，其自身也必然有差异性。由于企业没有深刻认识到知识型员工群体的层次性、差异性和团队激励、组织激励的重要性，造成企业在知识型员工激励方式上的单一。
        　　(四)只注重短期激励效果，忽视长期效应 
       　　在激励报酬设计上，很多企业仍然没有突破传统的事后奖酬模式，没有吸收国外的从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制，往往只重视短期激励效果，没有把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来。
        　　三、企业知识型员工有效激励机制的构建 
        　　(一)建立与工作自主相匹配的工作激励机制 
        　　(1)实行弹性工作制 。知识型员工更多地从事创造性的思维活动，追求工作的独立性和自主性。企业在工作设计上应体现员工特性和个人意愿，制订弹性工资制，包括可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，以降低因工作时间和工作地点的单调性而带来的的枯燥感，为知识型员工赢得更多自由支配的时间，充分满足其工作自主和创新的要求，从而强化工作的激励效应。
       　 　(2)丰富工作内容。 知识型员工具有实现自我价值的强烈要求，一般都具有强烈成就需要，因此，他们只有在工作中表现出自己的才能、看到自己工作的成果，才会感到极大的满足。一份枯燥乏味的工作，只能桎梏他们的创造能力，消磨他们的斗志。所以，必须不断地丰富工作内容，扩大其工作责任范围和独立自主性，使工作真正具有吸引力，才能实现激励知识型员工的目标。
        　　(3)充分授权，委以重任。 一方面根据任务要求进行充分授权，允许员工自主制定其认为最好的工作方法，让他们有权处理自己业务范围内的事情;另一方面为员工提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，保持其创新活动的顺利进行。通过充分授权，委以重任，让员工参与企业管理，激发他们更强的工作动力，使他们从中体验到挑战性和成就感
        　　(二)建立与工作成就相匹配的成就激励机制 
       　　知识型员工的满意度与成就感很大程度上来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作。这个需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等表现出来。知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。
        　　(1)建立全面的薪酬体系 
       　　由于需求的复杂性及激励措施效果的片面性，企业必须运有多种激励措施以形成全面的薪酬激励体系，来满足知识型员工不同时期的不同需求，使企业员工的满意程度稳定在一定的水平，从而最大效度地为企业服务。具体来说，构建全面薪酬体系应包括以下内容：一是外在激励与内在激励相结合。外在激励主要指货币化、物质化的手段;内在激励主要包括带薪假期、名誉奖励等精神手段。两种激励方式相互联系，互为补充。二是长期激励与短期激励相结合。短期激励主要包括工资、奖金和津贴等;长期激励主要包括股票、期权和保险等。企业应根据组织的发展目标，综合运用多种激励措施。
        　　(2)建立科学的绩效考评体系 
       　　企业应重视对知识型员工的绩效考评和潜能评价，建立客观、公正、公开的绩效考评体系，制定合理的考评标准和考评方法，从而获得全面、准确的评估结果。考评原则方面，应根据考核目标合理设计考核方案，并进行可行性分析，做到考核方案的适应性和可操作性;评价形式、考核内容要公开，考核标准要明确，并取得员工的一致认同;定期进行考核并注重反馈和沟通，不断从中总结经验和改进不足。考核方式方面，为了全面而准确的评价和考核员工，需要采用上级考核、同事考核、客户考核以及自我考核相结合的全面考核方式，从各个主题、各个角度对员工进行全方位的绩效考评，从而最大限度地激发员工的工作热情，提高他们积极性。
        　　(3)建立与个人能力成长相匹配的能力激励机制 
       　　企业应要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，使其看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系。要实现上述目标，企业首先应帮助知识型员工进行职业生涯规划。知识型员工具有强烈的个人成长与发展需要，企业可以通过完善知识型员工职业生涯规划来满足他们的需要。管理者应该根据员工能力、兴趣、人格等方面的因素，结合组织的需要，积极地为知识型员工创造发展的机会，引导他们将个人发展理想与企业发展目标协调一致，在个人成长中推动企业前进，在企业发展中促进个人进步，从而实现员工和企业的“双赢”;其次，还应加强知识型员工的教育和培训。企业应结合组织和知识型员工个人的需要，有计划、有组织、有目标地形成知识型员工的培训体系，采取一定的制度措施，促使知识型员工开放知识，共享信息，相互学习，取长补短。可以适当给予出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们掌握知识和技术能力的积极性和主动性;再次，科学合理的进行工作设计。与一般员工相比，知识型员工更热衷于具有挑战性的工作，企业应努力为知识型员工创造有意义、有价值并富有挑战性的工作，加强工作本身对知识型员工的内在激励。可以采用工作丰富化、工作扩大化等方法，增强员工的工作积极性和创造性，使他们的个人能力在完成工作的过程中得到提升，从而获得自身发展，满足其个体成长的需求。
        　　(4)建立与宽松氛围相匹配的环境激励机制 
       　　知识型员工更希望在民主、宽松、人关系良好的环境中工作，他们渴望得到更多的尊重与信任，能够自由地发表意见，希望得到公平的待遇。在宽松的氛围中，他们能够充分、自由的与他人相互交流信息，共享知识。企业应注重知识型员工所渴求的这种环境的建设，从而对知识型员工进行更有效的激励。首先，应营造良好的政策环境。企业的运营与发展离不开作为知识载体的知识型员工的支撑，然而，由于人的心理因素具有多变性，加之外部环境也在不断地变化，这就需要一系列政策与制度予以保证和支持，企业良好的制度、规章能够对员工产生有效激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，他们认为在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。因此，营造良好的政策环境有着重要意义;其次，应培育积极的文化环境。知识型员工的成长和发展，离不开一种自主创新、有团队精神的文化氛围，企业有责任为他们的自我发展和价值实现提供一个舞台。培育一种“学习、合作、创新、共享”型的企业文化，用以指导员工的行为方式，使企业的目标内化为员工个人的目标;不断推动知识型员工的持续的学习能力，发挥他们的积极性和创造性;鼓励员工与他人合作，强调团队协意识，促进团队协作行为，从而提高整个企业的应变能力和创新能力;再次，应创造和谐的工作环境。知识型员工需要富有归属感的和谐环境，需要合作与支持，希望得到同事、领导的尊重。因此，企业要注重他们的心理需要和感情需要，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，形成和谐融洽的工作氛围。

7. 知识型员工的激励与管理

    　　导语：在知识经济时代，知识型员工有着自己的特点，本文从知识型员工的概念和特点出发，针对其特点提出相关的激励与管理对策。
       　　知识型员工的激励与管理         　　随着知识经济的到来，知识和人的创造力已经超越了资本、技术和自然资源等，成为社会向前发展的主要驱动力。而知识与创造力的产生与应用，归根到底离不开高效率和高素质的知识型员工。国家之间的竞争也好，企业之间的竞争也罢，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终到要靠知识的载体――知识型员工来实现。
        　　那么，什么是知识型员工来实现。 
       　　关于知识型员工的定义很多，彼得・德鲁克认为知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，加拿大知识管理专家认为：“简言之，知识员工就是那创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”史振磊博士认为:知识员工是“以智慧、知识来增加产品的附加值而不是用肢体来生产或推销产品的劳动者。”或者是“创造知识，使用知识的企业员工。”本人认为，知识型员工一般应具备以下几个基本条件：第一，具有从事生产、创造，扩展和应用知识的能力;第二，用脑力劳动创造财富;第三，能利用自己拥有的知识为组织、企业带来知识资本增值，为产品或服务带来很高的附加值。
       　　要对知识型员工进行有效的激励与管理，仅仅知道其定义是不够的，需了解其特点，只有有的放矢，才会有所收获。
        　　一、知识型员工的特点 
       　　概括的说，知识型员工是一群追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。具体来说，他们主要有几个方面的特点。
        　　1.具有相应的知识资本，工作创造性强 
       　　知识型员工出于天生的聪明才智、良好的教育或长期的实践经验，掌握了企业的核心生产技术和关键客户关系，从而成为某一方面的知识专家。这一知识专家的稳定性和对工作的积极性，直接关系到企业的生存和发展。因为知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本――知识资本和知识创新能力。而知识型员工的知识资本和知识创新能力构成了企业创新能力的基础，也是企业形成其不易为其他企业所模仿的核心竞争力的基础，使企业能在复杂多变的环境中，解决可能出现的各种新问题，变革企业的管理制度，研究开发出新产品，策划新的服务方式，从而提高企业的竞争能力和应变能力。
        　　2.工作自立性强，劳动成果难以衡量 
       　　知识型员工具有知识资本，从事的大多为创造性劳动，因此，知识员工更倾向于拥有宽松的、高度民主自主的工作环境，而不愿意受规章制度的制约和企业领导的监督。他们注重强调通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束灵活的完成自己的工作。在显示中我们也不难发现，知识员工是在交易和不确定的环境中从事创造性的工作，其工作过程是没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。另外，出于知识创新的复杂性和难度，往往要求知识型员工组成工作团队，运用集体的智慧完成工作任务。因而劳动成果多表现为团队智慧和努力的结晶，个人的工作绩效则难以衡量。
        　　3.自有主见，蔑视权威 
       　　由于知识型员工掌握了丰富的知识和某种特殊技能，因为他们对任何事物、工作都有自我的意见、看法、观点，而且这些自我的意见、看法、观点又能对上司、同僚和下属的决策行为产生严重影响。因为拥有这些让他们值得骄傲的知识资本，使的知识型员工并不崇尚任何权威。
        　　4.追求完美，忠诚度差 
       　　知识型员工作为社会高素质、高层次的人才，与一般员工相比他们更在意是实身价值，并强烈期望得到社会的承认和尊重，并不满足于被动地完成一般性事物，而是热衷于挑战性的工作，追求完美的结果。因此在现实中，他愿意应环境的复杂变化，不断地去追求富有挑战性的工作，并努力寻找能自我成长的途径。为此他们对企业的忠诚度差，流动意愿强，他们更忠实于自我的发展、自我实现的个人需要，而不是具体到某个企业的整体需要。
        　　二、对知识型员工的管理与激励对策 
        　　1.扩大知识型员工职业生涯发展的空间 
       　　由于知识型员工拥有知识资本和知识创新能力，所以他们往往追求有难度的工作。如果企业满足不了他们的需求，他们就会毫不考虑的区寻找新的工作。所以应当根据员工的个性、能力、特点等安排合适的岗位，使员工全身心地投入到自己的工作中，并以优异的工作业绩回报企业。除此之外，企业还应根据企业发展的要求，不但给知识型员工提高新任务、新工作、新岗位，让员工感到自己在公司的发展前途。同时，由于公司规模有限部门不多，因此公司要结合实际制订培养和使用年轻管理者和业务骨干的计划和措施，采取“休老新用”的措施，即安排那些年龄偏大的管理者退下，让他们成为顾问工作人员，以便为更多的年轻知识型员工提供更广阔的`个人发展空间。
        　　2.强化绩效考核的反馈面谈 
       　　所谓绩效面谈，是指部门主管与下属共同针对绩效聘雇结果所做的检视与讨论。我们希望能够通过绩效面谈，将下属的绩效表现回馈给下属，使主管了解下属在过去一个月上的得失，以作为下一个月做得更好或改进的依据;为下属提供一个良好沟通的机会，籍以了解下属工作的实际情形活困难并确定公司可以给于下航速的协助;共同研商下属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
       　　绩效结果的反馈面谈不但可以使绩效好的知识型员工得到鼓励和奖赏，从而进一步跳动他们工作的积极性，而且可以给绩效不好的知识型员工提供向领导者详细解释自己工作的机会，有利于共同分析绩效不好的结症，为今后改进提高工作业绩奠定基础。因此，我们决不能因为平日的工作非常忙碌，就不想办法抽出适当的时间来与下届进行月度的绩效面谈;甚至有时有空做了，也是尽可能越短越好;更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点，以避免自己与下属在继续面谈时，彼此争的面红耳赤。这些现象是不利于领导者对知识型员工的管理得，而且最终还会影响到我们工作的开展，因此，对于绩效面谈，我们决不能掉以轻心，认为它可有可无，只是一个形式主义而已。
       　　因此，公司人事部门应该着手措施对绩效考核反馈面谈的管理，并制订与之相关的制度加以保证。当然，卓有成效地反馈面谈是充满艺术性的，公司在实施绩效反馈面谈管理前，必须有针对地对有关参与面谈的管理者进行培训。让他们掌握好面谈技巧，控制好面谈气氛。
        　　3.严格实行合同化管理 
       　　考虑到知识型员工拥有知识资本，流动医院比较强烈，他们往往不追求就业终身饭碗，而追求终身就业能力。他们有能力接受子新工作，新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会容易转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，为了更好地利用知识型员工的智慧，技术，应严格实行合同化管理，只有这样才能给知识型员工以法律的手段控制知识型员工的流动率。
        　　4.实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励 
       　　知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达构架企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即企业将支付给雇员的薪酬分为“内在”的和“外在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币价值。比如，基本工资，奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等差更年期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及企业支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训机会，提高个人名望的机会，吸引人的企业文化，良好的人际关系，互相配合的工作环境，以及企业对个人的表彰、谢意等。
       　　实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中包括物质需求，更包括高度的精神需求。而新酬在精神需求上又占据了重要的位置，另外，实施“全面新酬战略”让员工全面激励的有效模式。
        　　5.注意内部晋升，加强晋升培训 
       　　晋升有两种方式:一种是外部招聘人才晋升;另一种是内部晋升。而要使知识型员工“爱”上公司，就要注重内部晋升，加强内部晋升培训。只有让知识型员工感觉到自己在公司有晋升的机会，才能留住人才，也留住财富。
       　　那么，如何有效地实施内部晋升呢?首先，要选择合适的晋升对象。对象选择是非常重要的一个环节。只有在对象对了的情况下，才能做到事倍功半，否则将事半功倍。再次，要采取有效的晋升培训在这一步中有几个环节要特别注意:一是拟订培训计划;二是确定培训内容;三是选择合适的培训方法;四是考核。四者相互关联，缺一不可。否则原点就是终点。最后，实习。就是让培训后的员工在岗位上实习一段时间，并记录其效率，看效果。效果佳者工作;差者，换岗位继续实习或等待下次机会。
        　　6.加强知识型员工的培训与教育 
       　　知识型员工虽然具有比传统工人更丰富的知识，但在日异变化的知识经济时代，知识型员工所拥有的知识还远远不够的。为此，企业要在竞争中立于不败之地，就必须加强知识型员工的培训与教育，使教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。在培训教育过程中如果做到以下几点效果更佳。首先要有计划、有组织、有目的、有特色地形成知识型员工的知识能力培养机制，培养和激励知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能;接着要特别注意引导知识型员工把个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起,正确处理好个人目标与集体目标的关系;第三,结合员工自身的特点,适当给予其出国进修深造,职务晋升,专业技术研究等方面的机会,调动他们把握只与技术能力的积极性的主动性;最后,对培训与教育的成绩做出明确饿评价。

8. 如何激励知识型员工

①听取员工意见

　　听却员工的一件不仅能提高他们的积极性，而且对公司发展极为有利。优秀的企业管理善于问问题。让客户的感受到与众不同、怎样让员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客前来购买更多的商品、对记住客户名字的员工我们应该如何进行奖励、有哪些方法可以鼓舞团队士气，鼓励他们去争取更好的销售业绩、让员工讨论如何打造长期客户等等。提高员工积极性和你问问题的质量直接相关，优秀的管理人士更关注那些可以改变结果的问题。

②不给员工施压

　　大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。这样做是没有用的。
　　因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。
　
　没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？
　　大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。
　　如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。



③管理约定而不是管人

　　聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。
　　领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。
　　一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。
　　经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。

④应用认可，重申，跟踪模式

　　当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工，重申对他的承诺，跟踪约定履行情况的管理方法。
　　首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。
　　接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。
　　最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。

⑤让员工放开手脚
　　员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。
　　领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。
　　主仆式领导者的倡导人格林里夫（RobertGreenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。